隨著學生需求放緩，晨光文具等同行將目光轉向名創優品和泡泡瑪特。

作者：白棉
編輯：園長

二十年前，在中國幾乎每一所小學門口，你都能看到一種熟悉的小店。

它通常距離校門步行不超過 50 米——這是一塊“黃金點位”。對無數孩子來說，放學後路過時幾乎很難不進去“隨便看看”。

店面不大，卻被各大品牌最新款文具塞得滿滿當當。那時候，貨架似乎每隔一兩週就會更新一次，新奇的筆層出不窮：有的筆頂著一隻小米菲兔，有的筆尾做成迷你骷髏頭，還有的筆長得像可伸縮的膠囊。很多人至今還記得豌豆形狀的修正帶、帶香味的橡皮擦，以及那種晶藍色的中性筆芯——像寶貝一樣。

對許多 80 後、90 後，甚至早期 00 後來說，這幾乎是一段共同的童年記憶。考前我們會買一整套“孔廟祈福”考試筆；課間會搶過同桌的鉛筆盒，看看裡面有沒有更新、更好玩的文具。

在這些街角文具店裡，真彩、愛好，尤其是晨光等國產品牌是毫無爭議的主角。但它們也一直面臨一個天然風險：當一屆孩子走出校園、逐漸告別紙筆書寫時，這些品牌就會失去一大批最忠實的使用者。

隨著“雙減”政策推進，加之平板等無紙化教學工具快速普及，新一代孩子對傳統文具的依賴，正在不可避免地降低。

如今再回到小學門口，那家熟悉的小店大機率已經消失，或是換了招牌。最顯眼的貨架位置不再是五彩繽紛的筆，可能擺著 Labubu 盲盒，或者小馬寶莉卡牌。

當傳統書寫工具越來越少被購買，它們也漸漸淡出大眾視野。那麼，曾經稱霸校園的晨光、得力、真彩等老牌國產文具企業，如今過得怎麼樣？

晨光走進商場，也開始賣盲盒了

如果你經常逛大型購物商場，很可能不止一次見過“九木雜物社”的招牌。

這類連鎖精品雜貨店往往裝修精緻，整體燈光溫暖柔和，陳列風格帶著明顯的日系生活方式氣質。店內貨架分類清晰，文具、玩具、數碼配件，甚至家居用品都能在同一空間裡找到。

很多消費者未必意識到：九木其實是傳統文具巨頭晨光旗下的獨立品牌。除非刻意去網上搜索，否則日常生活裡很容易忽略兩者的關聯。

甚至有人是在放大門店照片後才注意到細節：店名“雜”字中間有一行小字寫著 “M&G SHOP”——M&G 正是晨光的英文商標。

九木成立於 2016 年，是晨光為轉型佈局的新零售業務。集團不希望業務被“文具”這一品類框死。用聯合創始人陳湖雄的話說，晨光需要一個“區別於校邊文具店的場景”。

而恰恰是“校邊文具店”這個場景，曾經把晨光推成了市值數百億的行業巨頭。

作為典型的家族控制企業，晨光股權高度集中在陳湖文、陳湖雄與陳雪玲三姐弟手中。他們用六年時間搭建起一張蜘蛛網般的渠道網路：先以省級為單位培育一級經銷商，通過學習、培訓、指導與支援，把經銷商培養為單一品牌經銷體系；一級經銷商站穩後，再繼續向下培育二級經銷商，實現滾動擴張。

到 2014 年上市時，晨光在全國校邊商圈的覆蓋率已接近 80%。在很長一段時間裡，這些零售渠道貢獻了約 90% 的營收。

晨光的增長高光期也十分耀眼。2012 到 2019 年，公司營收同比增幅平均達到 29.15%。與米菲的聯名火到讓人半開玩笑地以為米菲就是晨光的品牌標識。2008 年，在營銷公司華與華建議下，晨光還從曲阜孔廟獲得授權，推出“孔廟祈福考試筆”這一歷史級爆款。

但進入當下，傳統渠道場景顯然正在承受結構性壓力。晨光的營收增速自 2022 年起跌破 20%，2024 年同比增速更降至不足 4%，創近五年最低。單靠“賣更多的筆給更多的學生”，已經越來越難講通增長邏輯。

晨光也公開承認了變化。2022 年 10 月的一次投資者關係活動中，公司提到人口與出生率變化使得國內文具市場增長不再主要依賴銷量擴張；在 2021–2025 戰略中，晨光更強調渠道質量與效率提升，向“品牌零售服務商”轉型。

也正是在這個背景下，九木成為轉型敘事的關鍵一環。它瞄準更年輕、更潮流的消費人群。九木負責人鄒宏表示，其核心客群是 15–35 歲女性，團隊平均年齡僅 26 歲。

鄒宏也強調，九木並不想只做 IP 盲盒或玩偶的售賣者，而是要做“IP 聯名的文創”。航海王、大英博物館、小王子、史努比……晨光試圖通過全球 IP 合作，把文具變成“可收藏的粉絲周邊”。

多線轉型，爬坡並不輕鬆

新零售、潮玩、年輕人——九木身上堆滿熱門關鍵詞，看起來像是晨光的“第二增長曲線”。

但現實比敘事更冷峻。晨光 2025 年 Q3 財報顯示，公司營收同比僅增長 1.25%，歸母淨利潤同比下降 7.18%。

下滑的“拖累項”，正是晨光的傳統基本盤——“老三樣”：書寫工具、學生文具、辦公文具。2025 年三個板塊營收全線下滑：書寫工具下降 1.52%，學生文具下降 6.51%，辦公文具下降 6.84%。

再看被寄予厚望的九木。

九木自 2017 年開店後曾長期虧損，疊加線下消費場景的挑戰，直到 2023 年末才實現首次盈利。如今九木仍處於擴張期：從 2024 年末到 2025 年第三季度的九個月裡，新開門店超過 100 家。

由於定位決定，新店多選址大型商場，但擴張也帶來租金、裝修、人力等重成本壓力。財報資料顯示，2025 年上半年九木實現收入 75.6 億元，但業務淨虧損 0.23 億元。

太平洋證券調研顯示，九木加盟投資回收期多數需要一年以上。高租金、重運營的商場大店模式，持續吞噬利潤空間。

更重要的是，九木在商場裡並非“唯一選擇”。在“雜貨零售”賽道，名創優品是繞不開的強勁對手。

名創優品依靠極致價效比和供應鏈效率闖出規模。葉國富搭建的供應鏈體系，使其能夠向 800 餘家供應商下達海量訂單；其商品週轉週期僅 21 天，而傳統百貨往往需要 3–4 個月。即便毛利率維持在 7%–8%，名創優品仍能憑規模效應實現盈利。

相比之下，晨光更像“渠道型玩家”。它在文具製造上具備強話語權，但在盲盒與生活雜貨等新領域，九木並未建立起同等規模的供應鏈優勢。

盲盒業務的差距也更直觀：泡泡瑪特做的是全產業鏈，既掌握上游 IP，也經營下游社群；而九木在不少情況下更像是“銷售別人 IP 產品的渠道”，利潤自然更薄。

那麼，究竟是什麼在支撐晨光當下的增長？

答案在 B2B——把筆賣進“體制內”。

真正的增長引擎：面向機構的集採生意

這項業務叫“晨光科力普”，是晨光面向政府、央國企的辦公直銷平臺。

在 2025 年第三季度，科力普貢獻了接近 56% 的營收，達到 969 億元。

科力普讓晨光的營收規模看起來非常亮眼，但它屬於 B2B 集採業務，利潤率極薄。佔比越高，公司的整體淨利率就越容易被拉低。

另一個增長較快的板塊是“晨光科技”，即晨光文具的電商渠道業務。雖然營收體量仍不大（約 100 億元左右），但它體現了電商渠道正在成為重要的增量補充。

晨光的傳統賣筆業務，曾經渠道廣、毛利高，但如今遭遇的是時代性收縮。B 端集採與新消費業務在增長，卻普遍利潤更薄；新零售和電商競爭激烈，晨光難以避免地陷入“增收不增利”的困境。

日本文具曾走過相似的路

晨光的焦慮，其實是行業縮影。

傳統業務走弱後，文具企業紛紛盯上當下最熱的“穀子經濟”。據角研社統計，僅今年上半年，文具品牌就推出約 70 起 IP 聯動：晨光 22 起、廣博 18 起、得力 13 起。

11 月 29 日，得力在上海靜安大悅城開出超 1500 平米旗艦店；其在上海的快閃活動首周客流突破 10 萬。更早的 5–6 月，得力還在北京、上海舉辦二次元主題快閃“甜心派對”。除了筆和本子，得力甚至直接售賣色紙、掛件、立牌、鐳射票等“標準穀子”。

這類帶娛樂屬性的“潮流文具”，本質是為傳統文具疊加溢價。一支中性筆只要加上聯名標籤，就能賣得更貴，毛利也隨之提升。

而與海外相比，中國文具消費仍有升級空間。

國盛證券相關研究顯示，2021 年美國文具消費年人均約 11 美元，日本接近 8 美元，中國僅 2.6 美元。根據義烏指數監測，預計 2025 年我國文具行業市場規模將突破 1500 億元。

在中國市場中，高附加值、尤其是單價幾十元以上的高階文具領域，長期由日本品牌佔據優勢。

百樂、三菱、斑馬等在中國廣為人知的日本品牌，也曾經歷類似困境。上世紀 90 年代日本泡沫經濟破裂，進入“失去的二十年”。在極低出生率背景下，日本國內文具市場快速萎縮：1997 年到 2002 年，日本文具零售店數量從 2.1 萬家銳減至 1.6 萬家。

在這種殘酷環境下，日本企業選擇“卷技術”。它們在水性圓珠筆、按動中性筆等品類上不斷創新，通過對品質的精細打磨建立高附加值。例如百樂開發出極細圓珠筆筆尖，減少摩擦面積，實現更順滑的書寫體驗；其淨利率從 2002 年的 1.37% 提升至 2019 年的 12.7%。

與此同時，日本品牌也堅定出海。2019 年百樂 62% 的營收來自海外，覆蓋全球 180 個國家。

中國也是日本品牌重點佈局市場之一。廣發證券基於國家資料分析指出，2018 年中國 K12 學生規模龐大，而日本 K12 學生僅為中國的約六分之一。斑馬文具社長石川太郎曾直言：哪怕能獲得中國 0.1% 的市場份額，也是很大的市場。

2022 年 7 月，國譽在中國的首家文具實體店開業。長江證券資料顯示，百樂在中國的市佔率已從 2011 年的 1% 增長到 2023 年的 2.6%。

晨光並非沒有看到這些方向。它持續投入技術研發，也在東南亞、非洲等地區推進出海。但無論是做高階產品，還是開拓新市場，都需要長期資金投入與時間成本，挑戰依然嚴峻。

從校門口走到商場與電商平臺，主角從一支筆變成一個盲盒。晨光的轉型，正是許多傳統制造企業不得不面對的時代命題。

對這家中國校園文具巨頭而言，這是一場真實的“中年危機”。而對三位創始人姐弟來說，它也許並不比當年從潮州把筆賣向全國更簡單。