逛了一趟沃爾瑪：一些感受與收穫

近幾年，我去超市的次數明顯越來越少了。

過去，我最常去的是家附近的 BHG、公司附近的 Ole’，以及盒馬。我家附近的那家 BHG 大約在一年前關門，後來改成了 DTX。雖然現在仍然售賣一些超市商品，但幾乎已經沒人把它當作傳統意義上的超市了——業態變化實在太大。

出差的時候，我偶爾也會去逛一逛當地一些有意思的超市，這也逐漸成為我們做諮詢調研時，一個小但很有價值的觀察維度。

前幾天在上海，打車去酒店的路上看到附近有一家沃爾瑪，從外面看體量非常大，於是就臨時決定進去逛一逛。

由於北京的沃爾瑪已經很少見了，這大概是我五年來第一次走進沃爾瑪。真正進去之後，第一感覺就是“面目全非”，彷彿遇到了一位變化巨大的老熟人。

這幾年，沃爾瑪本身的存在感並不強，反倒是同集團旗下的山姆會員店發展得如火如荼，因此我也很少關注沃爾瑪。下面只是一些個人觀察，對經常來逛的顧客來說可能並不新鮮，甚至我可能顯得有點大驚小怪，但確實有不少地方讓我印象深刻。

首先，是非常醒目的“大號價籤”。

這一點和山姆會員店一樣，是我一直很喜歡的設計。價格在遠處就能看得一清二楚，非常直觀。與其他超市相比，這已經不是字號大一號、兩號的區別了，更像是兩個完全不同的物種——不是大人和小孩的差別，而是大象和人的差別。

其次，類目指示非常清晰直觀。

和大號價籤類似，沃爾瑪的類目指示同樣非常醒目。以前在大型超市裡找東西，確實需要花不少精力，我經常要去問工作人員。但沃爾瑪的類目提示系統很好地解決了這個問題，讓顧客在賣場裡的導航體驗順暢了很多。

第三，宣傳物料的運用幾乎無處不在，而且高度融合。

比如，促銷資訊可以直接印在冷櫃門上；通過陳列方式的變化，貨架本身的傳播效率也被放大了。包裝箱不僅是包裝，同時也是陳列道具和傳播載體，包裝、陳列和營銷被整合成了一個系統。

第四，陳列方式發生了明顯變化。

過去的大型超市主要依賴高貨架來陳列商品，以提升單位面積的商品數量，而堆頭往往是品牌付費才能獲得的展示位。如今，貨架明顯變低，堆頭數量大幅增加，整體視覺更加開闊，動線變化也更豐富。這種調整，某種程度上也與線下客流大幅減少有關。

在沃爾瑪，不只是貨架變低這麼簡單，堆頭陳列大量增加，連貨架上的商品組合方式也發生了改變。像襪子、家清用品這樣的品類，陳列方式明顯更親和，也更有視覺吸引力。

當堆頭數量足夠多時，一整排看過去幾乎全是堆頭，而不是傳統貨架，顧客在逛超市時的整體感受也隨之變得更輕鬆、更舒適。

第五，冷藏和冷凍商品的比例顯著提升。

疫情之後，消費者囤貨習慣增強，家庭冰箱容量不斷變大，同時中國冷鏈物流體系快速發展，這些因素共同推動了超市中冷櫃、冰櫃數量的明顯增加。

第六，自有品牌商品大幅擴張。

這一點在食品類目中尤為明顯。根據我現場的粗略觀察，沃爾瑪的自有品牌“沃集鮮”幾乎覆蓋了全部食品和零食類目，條碼數量大約佔到一半左右。而且，這些自有商品的包裝設計整體水準也相當不錯。

去年我曾和客戶討論過這個問題：無論線上還是線下，各類渠道都在積極發展自己的渠道品牌。未來，如果品牌方無法建立自己的渠道能力，或者缺乏足夠強的差異化優勢或技術壁壘，很可能會逐漸淪為渠道方的代工廠。

不論最終行業會走向何處，品牌都必須做好兩手準備，否則很容易在不知不覺中被“溫水煮青蛙”。

第七，也是最現實的一點——客流依然不足。

儘管做了這麼多調整和努力，線下客流依舊明顯減少。我大約在晚上八點左右到店，店裡顧客並不多，反而是沃爾瑪的員工在忙著打包線上訂單。

也正是在那一刻，我更能理解為什麼淘寶、京東和美團都在激烈爭奪線下即時零售的入口。這幾年，美團的小象發展迅速，已經成為傳統大型超市一個極具競爭力的替代方案。