星巴克在過去一年經歷了一場深刻的轉型。
一週年答卷：顧客迴流，股價承壓
2024 年 9 月，布賴恩·尼科爾接任星巴克 CEO。當時的星巴克正處於低谷：顧客抱怨服務下降、員工士氣低迷、App 系統頻出漏洞。尼科爾隨即啟動“迴歸星巴克”復興計劃，從運營細節到員工管理全面改革。
一年後，公司稱顧客體驗與員工滿意度已有所改善，北美門店客流量同比上升。但資本市場反應冷淡：過去 12 個月股價累計下跌近 9%，明顯落後同期標普 500 指數近 20% 的漲幅。
改革措施：提效、精簡與人事調整
尼科爾的改革涵蓋多個方面：
- 門店效率：重塑移動點單系統，限制單次下單數量，引入新演算法，要求咖啡師 4 分鐘內出品；恢復自助調味臺；升級老店空間，強化“第三空間”體驗。
- 產品策略：砍掉 30% 選單專案，簡化加價規則，取消植物奶額外費用。
- 內部管理：統一員工著裝規範、收緊遠端辦公政策，要求總部白領每週至少 4 天返崗。
這些舉措讓顧客體驗更流暢，但也引發陣痛：員工對嚴格制服和返崗制度頗有不滿。2024 年底，美國超 300 家門店因薪資與勞資糾紛罷工；2025 年夏天，勞工組織調查顯示 91% 咖啡師認為門店人手不足。星巴克隨後宣佈追加 5 億美元投入，增配人力與副店長崗位，以緩解壓力。
中國市場：價格戰下的被動求生
作為僅次於美國的第二大市場，中國業務尤為關鍵。星巴克營收約佔全球總額 8%，但面對瑞幸、庫迪等本土對手瘋狂擴張和低價競爭，星巴克首次被迫下場“打價格戰”。
2025 年夏，星巴克在中國罕見推出促銷，星冰樂、茶飲降價 5 元，最低 23 元，以爭奪下午茶客群。但降價範圍僅限非咖啡類產品，意圖在於守住核心咖啡定價體系。
與此同時，星巴克嘗試通過開設創意概念店、重塑“第三空間”來增強話題度，並積極尋求與本土合作伙伴的股權合作，以獲取資金與地產、供應鏈資源支援。
然而，中國年輕消費者對“咖啡館文化”的執念正在淡化。咖啡越來越像日常快消品，消費者更看重“好喝便宜”，品牌效應在被稀釋。
總結：成效初顯，考驗未解
尼科爾上任一年的改革確實讓星巴克在顧客體驗與門店運營上“回了點血”，但股價低迷、勞資緊張和中國市場的價格戰，依然讓這家老牌連鎖處於夾擊之中。
顧客回來了，但投資者的信心和中國市場的未來，還遠未穩固。