在山東，我挖到一個值得抄作業的連鎖經營範本

作為中國餐飲產業 TOP3 級別的大品類，火鍋行業正在經歷一場存量結構的分化，其中最明顯的變化，就是——自助小火鍋的崛起。

企查查資料顯示，全國小火鍋企業存量約 2.3 萬家，2019–2023 年年複合增長率達 2.8%。
巴奴、南城香、吉野家、老鄉雞等知名連鎖品牌都曾試水小火鍋。

僅今年，海底撈就在長沙、寧波開出“舉高高自助小火鍋”，楊國福麻辣燙在青島也開出首家自助小火鍋。
品類代表呷哺呷哺的部分門店，也改成了自助模式。

四川省火鍋協會資料顯示，截至 2024 年 7 月，全國小火鍋門店數已超 5 萬家，佔全國火鍋門店的約 10%。

但其中 門店數在 5 家及以下的品牌佔 81.6%，門店數破百的品牌不足 1%。
這意味著：小火鍋賽道高度分散，連鎖化率極低。

這也給區域初創品牌留下了大量機會。
青島的喜家、龍哥，鄭州的農小鍋、鵲小鍋，西安的蠻涮、樂開心、鍋有度，重慶的阿川家……
在很多人以為“小火鍋剛萌芽”的時候，賽道其實已經擠滿了玩家。

其中，發跡於青島的龍哥自助小火鍋近年增速尤為亮眼。

• 2023 年 8 月，尹鵬在抖音透露：門店突破 100 家，計劃 2025 年開到 300 家
• BOSS 直聘上的資訊顯示：2025 年擬新開 288 家門店

要知道，此前 8 年，龍哥也只開出 100 家店，甚至前 4 年只有 3 家。

在“純自助小火鍋”賽道里，龍哥的門店數已居全國第一。

問題是：它到底是怎麼做到的？

尹鵬的答案簡單粗暴：

規模和盈利都是“果”，背後有兩個“因”：
① 一個跑得通的單店模型
② 一套能把單店模型複製出去的商業模式

一、如何打造一個好的單店模型？

所謂單店盈利模型，是指通過單店反覆打磨經營方式，形成一套：

• 能跑通大眾市場
• 適合低成本複製

的門店模型。

通常包含 4 個核心要素：

1. 客戶定位
2. 商品與服務組合
3. 選址模型
4. 運營策略

龍哥在這些維度上踩過不少坑。

• 第一家店開在街邊，自覺細節做得不錯，但 半年虧了 100 萬
• 後來複製到嶗山區某商場，結果一開業就爆，且連火 8 年

選址 + 客群，直接決定起盤。

2016 年，他發現很多顧客吐槽：
“大盤菜在迴轉帶上被所有人夾，感覺不衛生。”

於是開新店試驗單人份菜品，但隨之而來的是人工成本的大幅上升。
中國飯店協會資料：餐飲人力成本佔營收的均值為 21.35%，且以 3.69% 的速度持續上漲，是增長最快的一項成本。

反覆試錯後，尹鵬把“極致單店”總結為三點：

1）顧客滿意

絕大多數餐飲品牌都會說“要讓顧客滿意”，結果要麼去學海底撈，要麼學西貝，最後得出結論：海底撈你學不會。

尹鵬的理解是：
初創公司精力和資源有限，必須抓核心點，把“最影響體驗”的部分打透，錦上添花的留到後面。

他去考察過一圈明星企業，發現行業本質其實沒變：依然是 QSC：

• Q：商品質量（Quality）
• S：服務質量（Service）
• C：清潔狀況（Cleanliness）

1955 年起步的麥當勞，就是靠“標準化 + 快速出餐 + QSC”做大規模。

在 Q 這一塊，龍哥的變化最明顯。

傳統迴轉自助小火鍋，大多是夫妻店、小散店，食材品質難以保證。
龍哥則與海底撈供應鏈——蜀海深度合作，把上游交給專業供應鏈。

更極端的是：這家火鍋店居然把炸雞做成了招牌。

• 團隊在全國找美食，吃到一款很好吃的炸雞
• 花大價錢買斷配方
• 各門店增加現炸工位

現在，龍哥炸雞在小紅書、微博等平臺被大量種草，被顧客評價：“跟 KFC 一樣好吃”。

一個最直觀的資料：
月復購率超過 30%。

2）員工簡單

“員工簡單”，說的其實是高度標準化。

• 炸雞：多少度下鍋、多少秒起鍋
• 番茄鍋底：配菜員需要多少步驟、一次能端幾個
• 迴轉帶：只需一次上鍋底，其餘交給傳送帶

越簡單、越標準化，門店越容易複製。

這也是為什麼很多人說“火鍋在殺死川菜”：
——川菜後廚非標化，廚師個人差異太大；
——火鍋則是“沒有廚師的餐廳”。

資料上看：

• 川菜門店超 34 萬家，但連鎖率僅約 18%
• 火鍋連鎖率約 23.5%
• 其中川式火鍋連鎖率超 33%

而在火鍋裡，自助迴轉小火鍋又是標準化程度更高的一個子品類。

在龍哥的門店：

• 傳菜員只需要一次上鍋底
• 收餐員收一次骨碟
• 其他交給傳送帶完成

人力需求低，培訓成本低，出錯率也低。

3）品牌賺錢

最後一項，也是最現實的一項：能不能賺錢。

顧客滿意、員工簡單，最終必須對映到可持續盈利。
否則，這個單店模型仍然不成立。

2015–2019 年這 4 年，龍哥只開了 3 家店，就是在反覆打磨這個模型——
把鍋底、菜品、人力、租金、坪效、單客價一項項拆開算。

二、如何設計一個“帶得動”的商業模式？

當單店模型跑通後，接下來要解決的是：

如何從 1 家 → 10 家 → 100 家？

這就涉及到“模式”。

尹鵬起初也覺得“模式”這個詞太虛，直到聽了劉潤的一句話：

模式就是利益相關方的分配方式。

——誰參與？
——怎麼分錢？

一個餐飲企業的利益鏈條包括：

• 上游：供應商、物流、倉儲，甚至貿易公司
• 總部：市場、運營、財務、法務等
• 前端：城市經理、店長、員工、單店合夥人、投資人

2019 年底，尹鵬設計出第一版“分配方案”，並拉朋友老馬一起試水。

假設：

• 單店 200㎡，約 100 個座位，總投資約 120 萬
• 外部投資人（老馬）出 65%
• 公司出 35%

這 35% 裡再細分給“經營鏈條上的關鍵角色”：

• 店長：7%
• 帶出店長的師傅：3%
• 城市經理：6%
• 總部職能員工：10%
• 剩下才是創始團隊

也就是說——
從總部到前端，每個人都有機會成為門店股東。

這與 2019 年後流行的“全民合夥”邏輯類似：
喜家德、西貝、海底撈、華萊士……都在做“員工入股門店”的事。

但龍哥有一個非常不一樣的設計：

外部投資人出 65%，只分紅 4 年，4 年後門店全部歸品牌所有。

按照現有回報情況：

• 大多 2 年回本
• 再多拿 2 年利潤
• 4 年後退出股權，門店資產歸品牌

這本質上是——
把門店當成一款 4 年期理財產品，賣給投資人。

願意接受這種設計的人，成為客群；不接受的就自然篩掉。

從 2019 年到現在，龍哥用這種模式開出了 80 多家店。
首批採用該模式的門店，在 2024 年全部完成 4 年期，資產迴歸品牌。

從資本視角看，這會讓品牌越開越“值錢”。

至於 2025 年計劃新開的 288 家店，據透露是 3 年合作期，可續簽。
新階段、新競爭環境下，利益分配結構會持續調整。

尹鵬的底層觀點是：

單店模型可以接近“最好”，
商業模式沒有“最好”，
只有“當下最適合”。