上汽總裁親自督導至少四款新車開發，打破以往慣例

上汽集團的轉型步伐正在加快，總裁賈建旭正採取前所未有的親力親為戰略。自上汽大乘用車板塊整合以來，賈建旭深度參與了四款旗艦車型——名爵 MG4、尚界 H5、榮威 M7 和智己 LS9——的重要產品決策，並從概念到上市全程親自督導研發過程。

據接近大乘用車板塊的訊息人士透露，賈建旭每週都會跟進這些車型的進展和狀態，仔細審視問題並推動快速解決。他提出了許多細節性的建議——例如增加座椅調節角度、最佳化內飾設計——這些建議都得到了快速落實。為了留出改進時間，名爵 MG4 和榮威 M7 的上市時間都曾被推遲。

另一位知情人士透露，除了首款尚界 H5 外，賈建旭還親自抓緊另外兩款即將推出的尚界車型，每週都會審查專案進度並解決重點問題。這種直接參與，打破了上汽以往的傳統——歷任總裁多關注集團層面的業務，而很少深入到單一乘用車專案。如今，每款車型都獲得了高度關注與強力宣傳，顯示出上汽在產品戰略上的更加務實與投入。

直面銷量危機

作為上汽歷任最年輕的總裁之一，賈建旭於 2023 年 7 月上任時，面對的是多年銷量下滑的嚴峻挑戰。上汽大眾和上汽通用的銷量均已較巔峰期下跌近半，且上汽在 18 年後首次失去了國內銷量冠軍寶座，被比亞迪取而代之。

賈建旭並未置身事外，而是選擇深入一線。內部員工形容他果斷、敢言且工作拼命。上任一個月後的年中幹部大會上，他開誠佈公地指出內部存在的弊病，並明確各業務板塊的發展方向。他推動與華為基於“智選車”模式的合作，讓尚界成為最新加入華為“快車道”的品牌。同時，他大力提拔年輕幹部，整合大乘用車板塊，並親自擔任大乘用車總經理，稱此舉是為了“不留退路”，承擔全部責任。

產品改革是核心

對上汽而言，產品是扭轉局勢的關鍵。賈建旭坦言，長期的合資文化讓上汽逐漸失去了定義產品、洞察消費者需求的能力。為彌補這一短板，上汽正在引入華為的 IPD（整合產品開發）和 IPMS（整合產品營銷與銷售）流程，從縱向管理轉為跨部門協作的專案團隊模式，以實現更敏捷、目標導向的決策機制。

這一轉變並不容易。一位上汽研發人員表示：“以前我們是對標別人的產品，而不是自己定義。現在我們開始定義產品，但如何讓這些需求真正落地到量產車上，是最大的挑戰。” 新流程要求協調不同部門的利益訴求——產品經理推動創新，工程師希望平臺化以減少改動，而專案經理則注重按期交付與減少衝突。

儘管體系仍在磨合中，業內人士一致認為，在這一過渡階段，“總裁親自下場是最有效的短期方案”。

緩解產品空窗期、製造市場話題

大乘用車板塊彙集了名爵、榮威、飛凡、上汽國際、研發總院及海外出行等核心自有品牌，是上汽自主戰略的關鍵。2025 年 1–8 月，上汽乘用車公司累計銷量達 50.23 萬輛，同比增長 17.65%，自主品牌銷量正逐步逼近合資品牌。

然而，名爵與榮威都面臨一定程度的產品空窗期。名爵目前僅有三款新能源車型在售：緊湊型 SUV MG4、ES5 以及敞篷跑車 Cyberster；榮威雖有多款新能源轎車，但中大型 SUV 僅有已迴歸榮威的 R7。由新領導班子打造的新車要到明年才能上市，因此現有車型的成功至關重要。

為打造 MG4 的市場爆點，上汽率先在該車型上搭載了行業首款量產半固態電池，並首次將其引入 10 萬元以內的價格區間。結合“大車打小車”的銷售策略，MG4 在成都車展開售 40 分鐘內大定突破 1 萬輛。榮威 M7 則配備了同級最大的電池，純電續航達 160 公里，並增加了車機互聯和副駕摺疊功能，預售首周訂單過萬。

加強銷售體系與華為合作

上汽的銷售改革同樣取得成效。依託集團的促銷政策和新媒體獲客策略，乘用車銷售網路在缺乏爆款單品的情況下依然保持穩步增長，渠道信心得到恢復。

在尚界 H5 專案中，賈建旭的作用更在於消除與華為合作可能出現的障礙。8 月底，他與華為餘承東聯合直播時表示：“如果第一輛車合作中出現問題我不出面解決，團隊工作可能會停滯；如果我來解決，就代表上汽與華為從根本上解決問題。”尚界 H5 於 8 月 25 日開啟預售，兩週內小訂突破 8 萬臺。

上汽已派出數百名年輕幹部常駐尚界專案，直接向華為學習工作方法。賈建旭透露，尚界團隊規模將擴大至 5000 人。雖然改革尚未完全成型，但內部與外部的深度合作，正在為上汽的轉型注入新動力。