Menguntungkan Petani, Merugikan Investor: Apakah Hongjiu Juga Tak Lolos dari “Kutukan” IPO Perusahaan Buah?

Sang “Raja Durian” pun pada akhirnya tidak bisa menghindari akhir yang sama: delisting.

Baru-baru ini, Hong Kong Stock Exchange (HKEX) mengumumkan bahwa Hongjiu Fruit gagal memenuhi persyaratan pemulihan perdagangan (resumption) dalam batas waktu yang ditentukan. Pada 3 Oktober 2025, Komite Pencatatan memutuskan untuk mencabut status pencatatannya. Meski Hongjiu mengajukan permohonan peninjauan pada 13 Oktober, keputusan tersebut tetap dipertahankan. Mulai pukul 09.00 pagi pada 30 Desember 2025, Hongjiu resmi kehilangan status sebagai perusahaan tercatat.

Yang membuatnya terasa makin dramatis adalah kecepatan perubahan cerita ini. Baru sekitar tiga tahun sejak IPO, Hongjiu sempat menikmati puncak kejayaan—kapitalisasi pasarnya pernah menembus 60 miliar dolar Hong Kong.

Dan Hongjiu bukan satu-satunya “murid teladan” di industri buah yang sedang tersandung. Para pemain unggulan lain pun tengah menghadapi tekanan: harga saham Pagoda terpangkas setengah, laba menurun, sementara jalan IPO Xianfeng Fruit sudah lama tidak terdengar kelanjutannya.

Pertanyaannya jadi makin tajam: mengapa buah—pasar kebutuhan harian yang sangat “membumi” dan bernilai triliunan—justru tampak seperti lubang hitam yang tak pernah cukup terisi di mata kapital?

Delisting Hongjiu lebih mirip studi kasus kegagalan yang klasik: sebuah pengingat keras tentang jurang bisnis yang tersembunyi di balik kemilau industri buah.

Kapitalisasi 60 Miliar HKD yang “Dibangun” dari Piutang

Runtuhnya Hongjiu bukan disebabkan oleh merosotnya satu atau dua komoditas buah. Akar persoalannya ada pada ambisi yang keliru: memaksa siklus panjang pertanian bergerak mengikuti “kecepatan bakar uang” ala internet.

Menurut laporan Yicai, Hongjiu Fruit didirikan pada 2002 di Chongqing oleh Deng Hongjiu dan istrinya, Jiang Zongying. Perusahaan ini tumbuh sebagai pemain tradisional di rantai pasok dan perdagangan buah, dan kerap disejajarkan dengan Pagoda serta Xianfeng Fruit sebagai “tiga raksasa” industri buah. Di antara ketiganya, Hongjiu melaju paling cepat di jalur kapitalisasi, dengan IPO di Bursa Hong Kong pada September 2022.

Namun, baru satu setengah tahun berlalu, situasi berbalik arah. Pada Maret 2024, saham Hongjiu disuspensi karena gagal menerbitkan laporan keuangan tepat waktu—dan suspensi itu berlanjut hingga kini. Saat itu, auditor KPMG mempertanyakan lonjakan uang muka (prepayment) sebesar 3,4 miliar RMB pada kuartal IV 2023, termasuk keraguan atas identitas pihak penerima pembayaran serta ketidaklengkapan dokumen akuntansi yang disediakan perusahaan.

Di luar persoalan laporan keuangan, manajemen Hongjiu juga terseret persoalan hukum. Pada April 2025, pendiri Deng Hongjiu dan sejumlah eksekutif dikenai tindakan penegakan hukum pidana, dengan dugaan penipuan kredit serta penerbitan faktur PPN fiktif.

Inilah pemicu langsung delisting.

Namun, jika ingin memahami akar kegagalannya, kita tidak bisa hanya menatap putusnya arus pendanaan. Kita perlu kembali ke titik awal: bagaimana Hongjiu perlahan-lahan mendorong dirinya sendiri ke jalan buntu.

Sebelum IPO, Hongjiu menjual sebuah narasi yang sangat menarik kepada pasar: “end-to-end”.

Dalam narasi itu, Hongjiu tampil sebagai “pengendali penuh” rantai nilai: memetik buah dari kebun di Thailand di satu sisi, dan menaruhnya langsung di rak supermarket China di sisi lain. Tanpa perantara yang mengambil margin, buah bernilai tinggi seperti durian bisa dijual lebih terjangkau, pasar membesar, dan laba menguat.

Sekilas, ini tampak seperti lingkaran bisnis yang sempurna—kemenangan efisiensi.

Namun, ketika lapisan luar yang mengilap itu disingkap, muncul inti yang lebih mengkhawatirkan: yang dijalankan bukan sekadar bisnis buah, melainkan permainan arbitrase finansial yang menegangkan.

Menjual “Tempo”, Membeli Risiko

Untuk mempertahankan mitos pendapatan yang terus berlipat ganda—dan demi membuat kurva pertumbuhan terlihat “seksi” bagi investor—Hongjiu mengambil kompromi yang bertentangan dengan logika dasar bisnis produk segar: mereka menjual dengan tempo pembayaran.

Dalam dunia grosir buah tradisional, aturan mainnya jelas: bayar dan ambil barang, saat itu juga. Buah tidak menunggu. Namun Hongjiu mematahkan kebiasaan itu. Seperti bankir yang dermawan, Hongjiu berkata kepada para pedagang di hilir: “Ambil dulu barangnya, bayarnya belakangan.”

Dalam jangka pendek, strategi ini memang memicu lonjakan volume penjualan. Angka pendapatan melesat bak roket.

Tetapi biayanya sangat mahal. Di laporan keuangan, tercipta “luka besar” yang terus mengucurkan darah. Bila diteliti, akan terlihat kontras tajam: laporan laba rugi tampak semarak, tetapi laporan arus kas sudah penuh lubang.

Karena di sisi hulu, aturan mainnya sama sekali berbeda—dan jauh lebih keras.

Pemilik kebun durian di Thailand, pedagang besar buah naga di Vietnam, memegang posisi tawar mutlak. Mereka tidak peduli cerita pertumbuhan, tidak mengikuti harga saham, dan tidak akan mengirim barang lebih awal hanya karena nama besar. Yang mereka akui hanya uang tunai. Ingin mengunci pasokan kebun berkualitas? Bayar uang sungguhan beberapa bulan sebelumnya.

Maka Hongjiu terjebak dalam situasi yang sangat berbahaya: tangan kiri harus menggelontorkan kas besar untuk “mengisi lubang” di hulu, sementara tangan kanan hanya bisa mengumpulkan tumpukan “surat utang” dari hilir—sering kali dengan tenor enam bulan atau bahkan lebih.

Ini sudah bukan bisnis buah biasa. Ini adalah subsidi likuiditas dengan biaya tinggi, demi mengejar efisiensi perputaran hilir yang tipis. Hongjiu berjudi: selama skala terus membesar dan pendanaan tidak terputus, permainan ini akan tetap berjalan.

Namun, yang mereka pegang bukan emas yang nilainya naik, melainkan buah yang bisa membusuk.

Di situlah letak titik buta yang mematikan.

Ketika Hongjiu mendorong barang secara agresif ke hilir demi membesarkan pendapatan, pada dasarnya mereka sedang “menguras” daya serap pasar. Dalam bisnis segar, umur nilai dihitung per jam. Semakin lama stok tertahan, semakin cepat nilainya menguap.

Begitu arus kas sedikit mengetat dan periode penagihan memanjang, durian yang terperangkap di saluran distribusi berubah cepat dari “aset” menjadi “liabilitas”—bahkan menjadi limbah yang butuh biaya untuk dibuang. Dari ratusan miliar piutang yang menumpuk, berapa besar yang berubah menjadi piutang macet karena buah keburu busuk dan pedagang menolak membayar? Mungkin hanya langit yang tahu.

Ketika auditor akhirnya menolak menandatangani, dan bank menyadari pola “gali lubang tutup lubang”, runtuhnya bangunan tinggal menunggu waktu. Hongjiu tumbang oleh arogansi: mencoba memakai tuas kapital untuk menaklukkan siklus pertanian. Mereka lupa satu hal: di tanah, arus kas selalu lebih penting daripada skala.

Pertanian Bukan Foxconn: “Buah Standar” Tak Bisa Disalin

Jika tragedi Hongjiu lahir dari leverage finansial, maka ketika menoleh ke dua pemain lain—Pagoda dan Xianfeng Fruit—yang lebih fokus pada pengalaman konsumen dan punya jaringan toko yang menembus sudut-sudut kota, kita akan melihat problem berbeda: kebuntuan struktural yang sama sulitnya ditaklukkan.

Selama ini, para peritel buah bermimpi besar: menjadikan toko buah seperti McDonald’s.

Mereka ingin memakai logika industrial untuk “merekayasa ulang” pertanian, membangun kerajaan ritel yang seragam, terstandardisasi, dan bisa direplikasi tanpa batas. Namun mereka meremehkan mahalnya kata “standardisasi” dalam bisnis produk segar.

Karena menyaring “buah bagus” pada dasarnya adalah bencana biaya.

Contohnya, Pagoda dikenal dengan sistem grading yang mereka banggakan: “empat derajat, satu rasa, satu keamanan”, yang mengukur buah dari keseimbangan gula-asam, kesegaran, kerenyahan, kelembutan, aroma, hingga keamanan, lalu membaginya menjadi empat tingkat: Signature, A, B, dan C.

Bagi konsumen, ini adalah jaminan kualitas.

Bagi bisnis, ini adalah soal pengurangan yang sangat mahal.

Pertanian bukan manufaktur. Dalam satu pohon yang sama, kualitas buah yang tidak seragam adalah hal wajar. Untuk mendapatkan 20% buah yang memenuhi standar “Signature”, rantai pasok harus menyisihkan 80% sisanya sejak dari hulu.

Ke mana perginya 80% itu?

Walau tidak masuk toko, biayanya tidak hilang—melainkan “ditumpangkan” ke 20% buah terbaik. Di era konsumsi naik kelas, kelas menengah bersedia membayar premi untuk seleksi ini. Namun dalam situasi konsumen yang makin berhitung, biaya tersembunyi tersebut semakin sulit dialihkan, dan akhirnya berubah menjadi beban yang menekan brand.

Di sisi lain, hubungan antara brand dan mitra waralaba juga mudah berubah menjadi permainan zero-sum yang berbahaya.

Ketika kita terkagum pada ribuan gerai, kita sering lupa bahwa model per gerai sangat rapuh. Ritel buah sangat bergantung pada perputaran cepat. Sewa, tenaga kerja, listrik, dan biaya cold-chain bersifat tetap—hanya produktivitas per meter persegi yang tinggi yang bisa menutupnya.

Bagi brand, keuntungan terutama datang dari margin penjualan buah ke waralaba (keuntungan rantai pasok) serta biaya waralaba.

Bagi waralaba, keuntungan hanya datang dari margin ritel buah yang tipis.

Konflik kepentingan pun muncul secara alami: brand ingin waralaba membeli lebih banyak dan membeli buah yang lebih mahal agar citra tetap premium dan arus rantai pasok tetap besar; waralaba, demi bertahan hidup, harus menghemat setiap rupiah.

Konflik ini tidak selalu umum di industri konsumsi. Di bisnis minuman keras, misalnya, perusahaan kadang mendorong distributor menimbun stok untuk mengangkat kinerja periode berjalan. Tetapi buah tidak seperti barang konsumsi standar lainnya. Buah cepat rusak.

Inilah alasan mengapa berita tentang “kualitas diturunkan”, atau “buah busuk diolah jadi paket potongan”, terus bermunculan. Pada dasarnya, ini bukan semata persoalan moral—ini persoalan bertahan hidup.

Saat trafik pelanggan turun dan perputaran stok melambat, jika waralaba tidak “mencari cara” menyingkirkan buah yang akan membusuk, ujungnya adalah kerugian dan penutupan toko. Kontradiksi struktural ini membuat skala yang semakin besar justru berarti kontrol yang semakin sulit—dan risiko runtuhnya reputasi meningkat secara eksponensial.

Pukulan terakhir—paling langsung dan paling mematikan—adalah runtuhnya “iman buah” kelas menengah akibat tekanan ekonomi.

Dalam beberapa tahun terakhir, keberhasilan Pagoda dan Xianfeng sejatinya berdiri di atas “ilusi kelas menengah”: orang percaya, menggigit cherry impor atau membeli stroberi dalam kemasan cantik adalah simbol kualitas hidup. Akun mental “kebebasan buah” inilah yang menopang premium pricing.

Namun kemunculan Pinduoduo, Meituan Youxuan, serta belanja kelompok komunitas, menghancurkan mitos itu. Model “besok sampai” yang agresif, sistem pre-sale yang menghapus risiko stok, dan pembelian terpusat yang menekan harga dari hulu, mengubah permainan.

Ketika konsumen menyadari bahwa pisang di belanja komunitas hanya RMB 3 per jin—rasanya mungkin sedikit kalah, tetapi harganya hanya sepersekian—filter “hidup berkualitas” pun pecah.

Buah bukan Hermès. Pada intinya, buah tetaplah produk pertanian.

Saat “value for money” menggantikan “self-reward” sebagai arus utama, jaringan toko buah premium di kawasan elite—dengan desain cantik dan layanan rapi—tiba-tiba terjebak: soal harga, kalah dari raksasa internet; soal kemudahan, kalah dari toko keluarga di dekat rumah.

Parit pertahanan yang dulu dibanggakan, kini justru menjadi pulau yang mengepung diri sendiri.

Penutup

Delisting Hongjiu, serta melambatnya Pagoda dan Xianfeng Fruit, mungkin sudah saatnya membuat kita berhenti sejenak dan menilai ulang bisnis ini.

Tiga studi kasus raksasa ini mengajarkan pelajaran yang mahal bagi modal yang ingin “merekayasa ulang” pertanian tradisional: tidak ada uang cepat, dan tidak ada keajaiban. Ini bukan industri yang bisa direplikasi secara eksponensial seperti software, atau dikendalikan presisi seperti pabrik smartphone.

Ini adalah industri yang bergantung pada cuaca, tidak standar, kehilangan tinggi, margin tipis—dan secara alami menolak fantasi “pertumbuhan eksplosif” ala internet. Selama beberapa tahun, kita terlalu memuja efek skala dan leverage, mencoba menukar uang dengan pasar, menukar skala dengan laba, seolah-olah selama berlari cukup cepat, kita bisa mengabaikan gravitasi.

Faktanya, menanam di tanah berarti harus mematuhi hukum tanah.

Jalan keluar yang sesungguhnya mungkin bukan siapa yang berlari paling cepat atau membuka toko paling banyak, melainkan siapa yang mampu benar-benar menunduk: memperdalam rantai pasok, menekan susut serendah mungkin, dan menjaga kualitas seteguh mungkin.

Gong IPO di Bursa Hong Kong pernah membuat Hongjiu merasa sudah melewati gerbang takdir.

Namun pada akhirnya, ia tetap ditarik kembali ke tanah.

Dan di industri ini, “pelan”—barangkali justru jalan tercepat.