Sushiro Melaju Menuju Kemenangan Tanpa Perlawanan

Di saat banyak merek kuliner nyaris “mengecil” dan memilih serba hati-hati agar tidak jadi sasaran kritik berikutnya, Sushiro justru tampil sebagai pengecualian paling mencolok.

Di pusat perbelanjaan yang sama—ketika makanan “siap saji/siap masak” sedang ramai dipersoalkan—Sushiro yang beroperasi ala lini produksi malah diserbu antrean panjang. Reservasi online bisa mundur hingga hampir sebulan. Saat jam sibuk, daftar tunggu di tempat bisa menembus ribuan nomor. Para calo bahkan sampai mengembangkan mini-program “antrean” palsu yang terlihat meyakinkan untuk memanipulasi sistem.

Pencapaian terbaru Sushiro adalah ekspansi pada Desember lalu ke Shanghai, kota yang sudah dipenuhi restoran Jepang di mana-mana. Namun bahkan warga Shanghai yang sudah terbiasa melihat “keramaian besar” tetap tercengang—ada laporan yang menyebut antrean hingga 14 jam.

Hype itu tidak berdiri sendiri. Pada tahun fiskal 2025 (September 2024–September 2025), induk Sushiro, F&LC, mencatat rekor pendapatan penjualan 429,5 miliar yen, dengan laba operasional naik 54,4%.

Pasar luar negeri—dipimpin oleh Tiongkok—memberi kontribusi sangat besar: pendapatan meningkat 42,6%, porsi bisnis luar negeri mencapai 30%. Manajemen pun langsung memasang target agresif: “500 gerai di Tiongkok pada tahun fiskal 2035”, sebuah ambisi yang skalanya nyaris setara dengan “wilayah” yang Saizeriya bangun di Tiongkok selama 23 tahun.

Menariknya, sushi konveyor bukan hal baru di Tiongkok. Kategori ini sudah naik-turun di industri kuliner setempat hampir 30 tahun. Brand lokal Helv Sushi (禾綠壽司) bahkan pernah memiliki lebih dari 200 gerai sekitar 2010—hampir tiga kali lipat skala Sushiro saat ini. Sementara raksasa sushi konveyor asal Jepang lainnya, Hamazushi, sudah masuk Tiongkok sejak 2014.

Namun, hasil akhirnya sangat berbeda. Kini Helv Sushi kabarnya tinggal kurang dari 50 gerai. Hamazushi butuh enam tahun untuk membuka 12 gerai, meski belakangan melaju lebih cepat—pada 2024 saja menambah sekitar 35 gerai, terbantu oleh limpahan perhatian dari tren industri.

Katanya roda keberuntungan berputar bergantian. Lalu kenapa seolah berputar mulus untuk Sushiro—sementara yang lain tidak?

Brand yang tahu cara “menciptakan momen”

Pada 2021, Sushiro membuat promosi yang kemudian jadi fenomena di Taiwan: siapa pun yang namanya mengandung kata “salmon” boleh makan gratis. Kampanye ini memicu gelombang ganti nama secara legal—331 orang dilaporkan benar-benar mengganti nama, dan hingga kini masih ada yang tetap mempertahankan “salmon” dalam nama resminya. Dari sekadar gimmick, ia berubah menjadi titik panas budaya pop.

Di tahun yang sama, Sushiro resmi masuk pasar Tiongkok daratan. Lima tahun kemudian, ketika industri F&B sedang penuh ketidakpastian, Sushiro justru menjadi penanda baru: “tempat yang layak antre.”

Ironisnya, sushi konveyor dulu sempat dianggap “tanggung”. Sekitar 2018, saat teppanyaki, izakaya, dan format baru restoran Jepang naik daun, sushi konveyor malah terlihat sebagai kompromi yang kurang menggigit—harganya tidak benar-benar murah, kesan kesegarannya tidak selalu meyakinkan, dan pengalamannya terlalu “fast food” untuk terasa spesial.

Pada saat yang sama, pelopor lokal Helv Sushi juga mulai menurun setelah berulang kali terseret kontroversi keamanan pangan—mulai dari isu bahan kedaluwarsa hingga telur ikan yang diwarnai. Kepercayaan terkikis, dan penutupan gerai pun menjadi jalan yang sulit dihindari.

Tantangan utama sushi konveyor memang struktural. Model ini menggabungkan makanan mentah dengan produksi di tempat. Artinya, operator harus menjaga produksi tetap “padat” agar konveyor selalu terisi, sambil terus waspada terhadap kebersihan dan batas waktu konsumsi. Hasilnya sering kali: tingkat waste tinggi, efisiensi rendah—sebuah persamaan yang tidak ramah margin.

Terobosan “menu lama, cara baru” Sushiro dimulai dari satu hal: lini kerja yang jauh lebih efisien. Mereka menggunakan robot pembuat sushi yang mampu memproduksi hingga 3.600 porsi per jam, piring dengan chip IC, serta sistem big data untuk memprediksi permintaan menu pelanggan. Bahkan, sushi yang berputar melewati jarak tertentu (lebih dari 350 meter) akan otomatis ditarik. Kadar teknologinya tinggi—sampai-sampai “dewa sushi” pun mungkin akan menganggapnya melanggar pakem.

Robot sushi ini bahkan dilengkapi pemanas internal untuk meniru suhu tangan manusia.

Menurut data Business+IT pada 2021, rasio biaya tenaga kerja dan rasio biaya penjualan Sushiro masing-masing sekitar 28% dan 44%—lebih rendah dibanding jaringan fast food Jepang lain yang juga dikenal terjangkau seperti Matsuya (gyudon) dan Torikizoku (yakitori).

Namun puncak peningkatan efisiensi itu justru dipercepat oleh krisis PR yang tak terduga.

Krisis yang memaksa sistem jadi lebih baik

Pada 2023, sebuah video iseng siswa SMA Jepang—yang memperlihatkan perilaku tidak higienis terkait botol kecap bersama dan tindakan menjijikkan lainnya—viral dan menyeret Sushiro ke pusat badai opini publik. Nilai pasar induknya, F&LC, dilaporkan anjlok 16,8 miliar yen dalam sehari. Ini adalah jenis insiden yang bisa merusak kredibilitas merek makanan secara permanen.

Respons Sushiro cepat dan tegas: mereka meninggalkan model konveyor bersama tradisional dan beralih ke mode “Sushi Shinkansen”. Pelanggan memesan lewat layar, lalu sushi dikirim langsung ke meja melalui jalur cepat khusus. Hiburan yang biasanya datang dari “melihat piring berputar” diganti dengan permainan di layar besar dan elemen interaktif lainnya.

Menariknya, membuat “sushi konveyor” jadi tidak benar-benar konveyor justru memperkuat bisnis. Dalam laporan keuangan F&LC 2024, setelah transformasi Shinkansen, tingkat waste bahan makanan turun dari rata-rata industri 10%–15% menjadi mendekati nol. Kecepatan penyajian per unit meningkat sekitar 40%, dan waktu tunggu pelanggan turun dari sekitar 5 menit menjadi 3 menit.

Pertumbuhan pendapatan pun menyusul. Pendapatan Sushiro naik 13,6% secara tahunan dan mencapai level tertinggi dalam sejarah—bukti bahwa desain operasional yang tepat dapat mengubah ancaman reputasi menjadi “parit” kompetitif yang sulit ditembus.

Disiplin operasionalnya juga tidak berhenti di dapur. Gerai besar sekitar 500 m² memaksimalkan kepadatan tempat duduk dengan pemanfaatan ruang yang sering disamakan seperti “ruang belajar berbayar”. Beberapa lokasi bisa menampung hingga 365 orang sekaligus. Tingkat pergantian meja (turnover) pada jam puncak bisa mencapai 10–15 kali per hari. Demi menjaga mesin tetap berjalan, staf juga akan mengingatkan secara halus setelah sekitar satu jam makan.

Model serupa mulai terlihat di pemain lain. Misalnya, brand sushi di bawah Haidilao yang baru buka di Hangzhou dikabarkan mampu melayani lebih dari 1.000 pengunjung per hari pada akhir pekan, dengan turnover 8 kali per hari—dua kali lipat dari bisnis hotpot-nya.

Melihat industri secara luas, ini menghadirkan pemandangan yang cukup “aneh”: konsumen Tiongkok yang dikenal “bisa tahan susah untuk banyak hal, tapi tidak untuk urusan makan” justru rela antre untuk sistem yang sangat terstandarisasi. Mereka tahu dagingnya baru dicairkan, nasi dibentuk robot, prosesnya dioptimalkan seperti logistik.

Namun tetap saja, banyak yang menyebutnya “sushi kaum mendang-mending” dan “raja value for money”, bahkan ketika pengeluaran per orang sudah melampaui 100 RMB.

Sayangnya, resep sukses Sushiro belum tentu bisa ditiru begitu saja oleh pelaku F&B lokal.

Bukan soal “benar-benar murah”

Pada Juni tahun lalu, Kura Sushi—sesama brand Jepang—mengumumkan hengkang dari Tiongkok daratan. Dalam dua tahun, mereka hanya membuka 3 gerai—jauh dari target awal yang pernah digembar-gemborkan: 100 gerai dalam sepuluh tahun.

Alasan kegagalan versi publik beragam: terlalu “tinggi hati”, menolak lokalisasi, menu terlalu sedikit, rasa kurang cocok, dan sebagainya. Tetapi faktor terpentingnya kemungkinan besar adalah: Kura bertabrakan dengan “kutukan pasar menengah” yang sering menghantui jaringan restoran di Tiongkok.

Secara umum, spektrum merek kuliner punya dua ujung ekstrem. Di satu ujung ada restoran harga terjangkau yang mengandalkan “standarisasi tinggi + pre-made + ekspansi waralaba”. Di ujung lain ada restoran premium yang menekankan “harga tinggi + non-standar + operasi langsung” dan menjual pengalaman.

Brand kelas menengah mencoba berdiri di tengah: harga lebih mahal, tetapi dapur di baliknya tetap industri dan serba efisien. Di sinilah krisis opini publik muncul—orang tidak suka sensasi “bayar mahal untuk makanan pre-made”, sehingga brand terjepit dari dua sisi.

Kuliner Jepang juga mengikuti pola ini. Segmen terjangkau banyak bertumpu pada supermarket dan take-away, sering menggunakan saus berlebih (misalnya mayones) untuk menutupi kualitas bahan. Segmen high-end hadir lewat omakase, narasi craftsmanship, dan status konsumsi.

Sushiro menjadi pengecualian karena berhasil “mengambil keduanya” secara masuk akal. Mereka bisa menjual sushi foie gras 8 RMB per porsi, sembari diam-diam mendorong average ticket hingga hampir tiga kali Saizeriya—bahkan lebih tinggi daripada beberapa jaringan mid-to-upper yang populer.

Kunci pertamanya adalah “keuntungan identitas kategori”. Krisis citra restoran menengah biasanya datang dari rasa janggal “makan pre-made dengan harga mahal”. Sementara sushi adalah salah satu bentuk masak paling “minimalis”: prosesnya bisa diringkas menjadi ikan di atas nasi. Ia menghindari jebakan pengolahan kompleks ala menu ‘fresh cooked’ dan juga terhindar dari stigma pre-made. Secara sederhana: selama tidak menyalakan kompor, Anda cenderung tidak diadili seperti dapur yang menyalakan kompor.

Konsumen pun paham permainannya. Masakan Tiongkok yang tidak enak, orang akan menyalahkan koki. Sushi yang tidak enak, orang lebih mungkin bertanya: “kenapa tuna-nya tidak ‘latihan’?”

Ketika penilaian nilai bergeser dari proses memasak yang non-standar menuju bahan baku yang terlihat jelas, Sushiro bisa menggunakan efisiensi dan waste rendah untuk menciptakan ruang margin lebih besar, lalu “mengembalikannya” ke pelanggan lewat bahan lebih baik pada level harga yang sama. Dari sinilah label “sushi hemat tapi terasa premium” menjadi mungkin—tanpa merusak ekonomi unit bisnisnya.

Rantai pasok lokal, menu yang direkayasa, dan “value” yang menguntungkan

Pengendalian biaya Sushiro melampaui urusan dapur. Setelah isu air limbah nuklir pada 2023, mereka mempercepat lokalisasi supply chain di Tiongkok. Uni dan scallop memakai pasokan dari Dalian, foie gras dari Shandong, unagi dari Shunde, sementara ikan seperti red seabream dan amberjack berasal dari perairan Fujian. Memang ada bahan dari Rusia dan Kanada, tetapi secara umum, peluang pelanggan di Tiongkok untuk makan “seafood Jepang” di Sushiro nyaris nol.

Perbedaan harga juga mendukung strategi ini. Ada rujukan industri yang menunjukkan bahan lokal bisa jauh lebih kompetitif dibanding bahan impor premium Jepang, dan bahkan dinilai memiliki cita rasa yang lebih kuat pada beberapa item.

Di sisi produk, Sushiro juga sangat “engineered”. Mereka memperlakukan sushi seperti bisnis minuman kekinian: menjual variasi dan kombinasi. Mereka menciptakan lebih dari 200 SKU, dan untuk menu salmon saja ada lebih dari 30 SKU.

Ini bukan sekadar “banyak pilihan”, melainkan alat ekonomi. Sistem SKU besar memberi ruang untuk “produk penarik trafik” (nilai tinggi, harga terlihat menarik) berdampingan dengan produk margin tinggi yang dibeli pelanggan tanpa banyak pertimbangan. Ada laporan media Jepang yang menyebutkan: tuna sushi sebagai produk penarik bisa memiliki cost ratio sekitar 60%, sementara corn gunkan yang disukai anak-anak hanya sekitar 30%.

Artinya, beberapa produk bintang yang benar-benar “worth it” dipakai untuk menarik orang datang, lalu banyak item lain yang murah tapi profit tinggi menjadi mesin monetisasi. Logikanya mirip toko snack diskon, bukan restoran “craft dining” tradisional.

Pada akhirnya, “value for money” sering kali adalah kalkulasi yang disepakati dua pihak. Pelanggan merasa menang karena dapat potongan premium 8 RMB. Brand menang karena sistemnya membuat perasaan “menang” itu bisa diproduksi massal.

Waktu yang tepat juga bagian dari strategi

Latar konsumsi yang lebih hati-hati membuat momen Sushiro terasa semakin masuk akal. Saat orang menahan belanja, mereka tidak langsung turun dari fine dining ke makanan termurah. Mereka mencari “zona penyangga” yang tetap terasa memuaskan, aman, dan rasional.

High-end Japanese dining selama ini bergantung pada narasi: craftsmanship, ritual, dan “teater layanan” untuk membenarkan harga. Namun karena kuliner Jepang cenderung minim proses dan tinggi porsi bahan baku, nilai “sebenarnya” lebih mudah dipertanyakan. Banyak restoran premium akhirnya menjual pengalaman, cerita, dan eksklusivitas—sering kali dengan batas yang kabur antara biaya bahan dan nilai tenaga kerja.

Di celah inilah “kualitas yang terindustrialisasi” menemukan panggungnya, terutama ketika konsumen sangat sensitif pada rasio harga-kinerja dan juga makin skeptis terhadap restoran kelas menengah.

Sushiro masuk ke ruang itu dengan presisi. Kekuatan lini produksinya bertemu langsung dengan obsesi pasar pada “value”. Pelanggan—bersama para calo—menguatkan efek popularitas lewat antrean dan bukti sosial. Setelah bertahun-tahun, topik “sushi kelas menengah” yang dulu terasa janggal justru kembali “berfungsi” dengan cara yang modern dan agak ironis.

Sushiro sebenarnya pernah mencoba pasar Tiongkok lebih dulu. Pada 2012, mereka pernah membentuk perusahaan patungan dengan perusahaan lokal Shanghai dan menargetkan 200 gerai di Tiongkok Timur—namun rencana itu terhenti oleh realitas. Baru pada 2021, mereka kembali dengan rute berbeda: membuka gerai pertama di Guangzhou, lalu memperluas ke China Selatan, Barat Daya, Tengah, hingga Utara, sebelum akhirnya kembali ke Shanghai lewat jalur yang lebih memutar namun lebih efektif.

Kali ini, waktu, sistem, dan mood pasar benar-benar selaras. Banyak restoran Jepang “kelas atas” sibuk memasak dan tampil, membatasi seat dan kuota, mengimpor bahan segar hari itu juga—namun margin bersih keseluruhan sering berada di kisaran 10%–15%. Sementara laporan terbaru menunjukkan, di pasar luar negeri, margin bersih Sushiro sudah bisa mencapai sekitar 12%.

Pada kesempatan ini, Sushiro akhirnya bertemu dengan zamannya.