2025：蔚來、小鵬與理想的高風險生存競速

隨著新一年的到來，各家車企的 2025 年銷量成績陸續揭曉，榜單也隨之被重新改寫。零跑以 59.66 萬輛強勢登頂，鴻蒙智行以 58.91 萬輛緊隨其後；小米汽車預計交付約 41 萬輛，位列第四。

與此同時，曾經的“優等生”理想跌至第五，較 2024 年少賣約 10 萬輛。蔚來繼續位居第六，但仍實現了 46.9% 的同比增長。小鵬則是“蔚小理”三者中進步最明顯的一家：從 2024 年的 19.01 萬輛躍升至 2025 年的 42.94 萬輛，登上新勢力交付榜第三。

新能源戰場顯然已進入新階段。即便是看起來暫時領先的小鵬、仍在為盈利焦慮的李斌、以及正經歷艱難轉型的李想，誰都沒有放鬆的空間。

當下的電動車市場早已不只是“新勢力”的舞臺。比亞迪、特斯拉依舊遙遙領先，零跑、華為、小米等也在強勢追趕；合資品牌同樣在加速反攻。“新勢力”的標籤正在淡化，取而代之的是一場貼身肉搏、殘酷淘汰的近戰賽。

在這場生存競速裡，蔚來、小鵬、理想跑得越久，腳步越沉。當舊敘事不再動人，它們更需要更硬的支撐——產品、執行力，以及能夠被市場驗證的真實成果，才能穿越下一段賽程。

01 蔚來：在懸崖邊學會務實

對蔚來而言，2025 年一度危險地逼近臨界點。第一季度，公司錄得上市以來最嚴重的單季虧損。董事長李斌直言不諱：“2025 年一季度是蔚來過去三年以來的最低谷。”

虧損幾乎貫穿了蔚來的大部分發展歷程。早些年，市場流動性充裕，公司還能不斷獲得新的資金支援。但隨著競爭加劇，盈利不再是“長期目標”，而是決定生死的硬指標。

好在，蔚來的轉身來得並不算晚。自去年 3 月起，公司推動組織大調整，將經營工作拆分為多個互不重疊的“基本經營單元”，並明確 ROI 目標以及與業績掛鉤的獎懲機制。

李斌沒有迴避緊迫感：“必須要轉變，不變活不下去。”據 36Kr 報道，他深度參與重組，包括直接介入核心零部件價格談判，甚至要求成本最佳化精確到小數點後四位。

外界形容這像是“叫醒一個裝睡的人”。

過去多年，蔚來靠高階定位形成差異化：車主服務、換電網路、品牌營銷等，積累了口碑與流量，走出一條獨特的豪華路線。但與此同時，李斌的“堅持”也長期處於爭議之中——人們讚賞他的長期主義，卻也越來越清楚：在資金與時間都有限的現實裡，理想與現實終究要做取捨。

如今，李斌不僅學會了“算賬”，也放鬆了對豪華純粹性的執念，願意彎下腰去貼近更真實的市場脈搏。

他在媒體溝通會上表示：“公司內部的反思，在所有行業中都是一個沒有終點的過程。做企業最難的是判斷什麼該堅持，什麼又必須變化。”

隨後，蔚來終於迎來了久違的“火花”。樂道 L90 上市首月交付 10,575 臺，成為蔚來體系內最快破萬的車型；全新 ES8 也創下紀錄，成為 40 萬元以上純電車型最快交付破三萬的車型。自去年 8 月樂道 L90 上市以來，蔚來已實現連續五個月交付增長，一個不一樣的“蔚來”正在顯形。

其一，是對使用者痛點更聚焦。兩款車都圍繞大三排 SUV 的空間難題做文章：樂道 L90 瞄準主流六座家庭使用者，把第三排舒適性作為關鍵目標；ES8 則繼續鎖定高階家庭與商務人群，李斌甚至表示其前後備廂容積超過兩款競品加起來的水平。

其二，是定價終於更有吸引力。全新 ES8 相比上一代降價超過 10 萬元，實現“降價增配”；電池租用模式也進一步下探了入門價格帶。

但翻身並不等於勝利。李斌在 2026 年新年信中強調：“我們沒有片刻放鬆的資格。”在他看來，行業競爭已進入決賽階段，壓力只會越來越大。

更關鍵的是，盈利問題仍懸而未決。即便蔚來實現扭虧為盈，也只是第一步。能否把“長期主義”變成一套務實、剋制、持續有效的行動路徑，才是真正決定蔚來能否徹底翻身的核心。

02 小鵬：領先之後的新焦慮

相比蔚來，小鵬在 2025 年的開局看起來順暢得多。但小鵬同樣理解“懸崖邊”的滋味。2022 年，小鵬也曾陷入“ICU 時刻”，靠組織架構改革，以及引入前長城汽車總裁王鳳英等舉措，才逐步走出低谷。

到 2024 年，小鵬在產品策略上完成雙向調整。

一方面，推出 MONA M03、P7+ 等高性價比車型；另一方面，持續加固智駕技術壁壘，並明確向 AI 公司轉型的方向。

小鵬打出“智駕價效比”的旗號：一邊把智駕能力下放，一邊依靠低價車型快速放量，對同級對手形成“降維打擊”。何小鵬把這場改變稱為“生死抉擇”：“不變是必死，變得不好是速死，必須找到正確的節奏。”

2025 年，小鵬全年交付 42.94 萬輛，同比增長 126%。押對方向的小鵬進入順風期。

除了賣車，與大眾合作帶來的服務收入也在幫助公司持續減虧。去年 12 月，何小鵬甚至表示，公司實現四季度盈利的機率高達 99.999%。

但小鵬剛走出谷底，新問題就快速浮現。

2025 年上市的 G7 與新 P7，沒能複製 MONA M03 的爆款表現。定位中大型 SUV 的 G7 上市後，7 月、8 月銷量分別為 5,529 輛與 6,811 輛，但 9 月起迅速回落到月銷約 3,000 輛左右；全新換代的 P7 曾一度月銷超過 8,000 輛，但到 11 月已不足 3,000 臺。

反觀 10–15 萬元價位的 MONA M03 依舊熱銷，單月銷量普遍在 1.5 萬臺左右，為小鵬貢獻約 40% 的總銷量。

這種“低端熱、高階冷”的結構，並非小鵬所願。在價效比路線大方向下，小鵬單車均價從 2024 年全年 20 萬元以上，下滑至 2025 年三季度約 15 萬元。儘管整體毛利率上行，但很大程度受益於技術研發服務收入；而汽車業務毛利率在三季度卻出現環比下滑。

表面看，小鵬“衝高”受挫像是定位與定價問題：G7 與 P7 的價格吸引力不及同級競品，G7 與 G6 之間存在定位與價格重疊，P7 則被吐槽“科技感太強”，不夠普適。

更深一層的問題在於：小鵬用極致定價吸引了大量使用者，但產品本身沒有形成同等強度的差異化“極致感”，尤其在 SUV 端，表現甚至不如自家轎車。

在競爭越來越殘酷的車圈，每一款產品都必須有更明確的“使用者價值錨點”。小鵬講完“10 萬買高階智駕”的故事之後，還需要建立真正的“技術分層”體系——讓不同產品段有清晰的差異化能力與身份標籤，才能抓住使用者核心訴求，並重建更可信的高階品牌形象。

03 理想：尋找新故事

與蔚來、小鵬相比，理想曾長期是“蔚小理”中最穩健的一家。它憑藉家庭使用者定位與增程路線率先站穩腳跟，並在銷量與利潤上實現領先。

但 2025 年，這位“優等生”迎來了最強烈的轉型陣痛。

全年銷量降至 40.6 萬輛，同比下滑約 19%；年度目標完成率僅 63.48%。更重要的是，理想寄予厚望的純電戰略開局遠未達預期。

去年理想連續推出兩款純電車型 i6 與 i8，但都未形成真正意義上的大爆款。

i8 被質疑定價偏高、配置過於複雜，李想不得不連夜調整，把原本三個版本簡化為一個。i6 首銷表現不錯，上市僅一個月官方便透露全年產能已售罄；但 i6 與 i8 形成定位重疊，i6 的熱銷也可能以更低價格分流了 i8，甚至對 L 系列目標使用者造成擠壓。

更嚴峻的是，增程路線的紅利正在退潮。華為、零跑等對手也在分食增程市場，理想的增程 L 系列逐漸顯露疲態。

2025 年三季度，理想錄得上市以來首次季度虧損。這不再只是短暫的失速，而更像戰略方向與組織節奏的系統性失速。

李想顯然意識到了問題，併發起一次深度“自我否定”。在去年 10 月的閉門會議中，理想對銷量下滑、研發、產品等問題進行了反思。

他據稱表示：“公司出一張牌，競爭對手往往能出兩張牌。理想在產品節奏、組織節奏上都難以匹配當前競爭強度。”

同時，李想否定了理想過去三年向“職業經理人治理體系”轉型的嘗試，認為其並不符合當下不穩定的市場環境，也不貼合理想的實際情況。

因此，理想開啟“二次創業”模式，明確要提升組織效率、讓產品重新聚焦使用者價值，並加速 AI 技術創新。

據 LatePost 報道，其產品調整邏輯是通過定位、產品力與價格拉開差距，儘可能減少純電與增程同價位車型之間的內部競爭。

知情人士還透露，理想希望告別“套娃模式”——不再只靠配置差異做區分，而轉向以設計定義差異化。理想汽車總裁馬東輝也表示，L 系列將回歸精簡 SKU 的思路，徹底解決“入門版體驗打折”的痛點。

如果說理想當初能從“蔚小理”中脫穎而出，靠的是對家庭細分需求的精準洞察，那麼如今它正在嘗試找回這種能力：回到真實需求，打造足夠驚豔的產品，而不是“將就能用”的產品。

與此同時，隨著產品線大調整，市場也在關注李想是否會更深度迴歸一線、以更強的創業者姿態重新掛帥。這很可能決定理想下一階段的產品方向，也可能成為其能否再造爆款的關鍵變數。

相較蔚來與小鵬，理想賬面仍有可觀現金儲備，看似更從容，但其所面臨的轉型壓力可能反而更大。

對資本市場而言，沒有可信“未來”的企業很容易走向慢性衰退。理想正在尋找“新故事”，但宏大敘事遠遠不夠。真正能重燃信心的，仍然要回到產品本身。

04 寫在最後

十年前，“蔚小理”橫空出世，成為中國汽車行業異軍突起的一股力量。十年之後，經歷不同的起伏與轉折，曾經的“三劍客”又一次一同站在決賽圈門口。

表面上，它們的困境各不相同：蔚來渴求盈利，小鵬押注智駕，理想承壓轉型。但本質上，挑戰最終都指向同一個答案：打造爆款。

這早已不是那個資本慷慨、市場寬容、容錯率極高的創業黃金期。如今車圈競爭極度內捲，講好故事遠遠不夠。能打、能賣、能盈利的爆款，才是活下去的硬道理。

一個爆款，讓你留在牌桌上。

兩個爆款，讓你活得更好。

持續的爆款，才能真正衝過終點線。