Seri Realitas Dunia Kerja: Seni Cerdas untuk Menghindari Tanggung Jawab

Seorang teman saya, yang menjabat posisi puncak di perusahaannya, bercerita kepada saya tentang satu pengalaman karier yang tak akan ia lupakan — kisah nyata yang dengan sempurna menggambarkan bagaimana seseorang dapat secara cerdas menghindari tanggung jawab di dunia kerja.

1. Pembagian Tanggung Jawab

Sekitar enam tahun lalu, perusahaan tempatnya bekerja mengalami perubahan kepemilikan dan arah strategi. Dari para pemegang saham datang sebuah perintah yang tampak “harus diselesaikan” — tugas kebijakan untuk melakukan deleverage (mengurangi utang), menekan risiko, dan menarik kembali dana investasi.

Dari atas ke bawah, setiap lapisan kepemimpinan menekankan pentingnya misi ini.
“Ini adalah mandat kebijakan penting,” kata mereka. “Pimpinan sudah mengadakan rapat khusus, membentuk tim kerja, dan meminta semua pihak untuk menindaklanjuti dengan serius. Semua harus berkomitmen, melaksanakan dengan baik, dan kami akan melakukan pengawasan penuh — semuanya harus terdokumentasi.”

Setelah tiga kali rapat berjenjang, tugas itu akhirnya sampai di meja teman saya. Perusahaan sendiri sedang kesulitan arus kas, namun karena kebijakan nasional memang mendorong pengurangan utang, manajemen pun merasa harus segera bertindak.

2. Eksekusi Rencana

Tim manajemen profesional segera menyusun strategi: menjual sebagian saham perusahaan untuk menarik investor baru.
Langkah ini akan membantu pemegang saham lama menarik kembali modal, memberi perusahaan napas segar lewat dana baru, sekaligus mempertahankan aset inti. Jika nilai perusahaan menurun, kerugian hanya bersifat sementara dan bisa pulih ketika pasar membaik.

Rencana itu tampak sempurna — solusi yang menguntungkan semua pihak. Setelah mendapat konfirmasi lisan dari atasan, mereka mulai bergerak. Beberapa bank investasi dihubungi untuk menjadi penasihat, dengan satu syarat: tidak ada kontrak atau biaya di muka — bayaran hanya diberikan jika pendanaan berhasil.

Salah satu bank menilai proyek ini sangat potensial dan langsung mengerahkan sumber daya untuk mencari investor global. Dari puluhan lembaga yang dihubungi, tiga di antaranya menyatakan minat jelas — bahkan satu di antaranya adalah perusahaan kelas dunia di bidangnya.

Teman saya sangat gembira dan segera melapor kepada para pemegang saham, yakin bahwa misinya sudah selesai. Namun, alih-alih pujian, laporan itu justru menjadi pembuka dari sebuah “komedi korporasi” yang panjang.

3. Dilema Keputusan

Ketika pihak atasan melihat ada investor serius yang tertarik, mereka terkejut — lalu mulai curiga. Rumor pun mulai beredar:
“Apakah manajemen sengaja memberi keuntungan berlebih kepada investor baru?”
“Apakah kepentingan pemegang saham lama dikorbankan?”
“Kalau perusahaan global besar ikut masuk, pasti mereka tidak mau rugi — berarti kitalah yang rugi!”

Dalam pandangan tim manajemen, ini hanyalah keputusan bisnis — soal valuasi dan negosiasi. Namun bagi pimpinan, ini adalah keputusan politik: siapa yang berpihak pada siapa, dan siapa yang bisa dipercaya.

Masalahnya, para pemimpin tidak cukup paham bisnis, sementara manajer profesional — karena berasal dari luar sistem kepemilikan — tidak sepenuhnya dipercaya.

Situasi pun menjadi buntu.
Jika proyek disetujui, mereka takut disalahkan karena “menjual terlalu murah”.
Jika ditolak, mereka takut dianggap “gagal menjalankan kebijakan pemerintah”.

Akhirnya semua memilih diam. Keputusan pun tertunda tanpa akhir.

4. Lahirnya “Kepatuhan”

Di tengah kebuntuan itu, muncul seseorang yang “cerdas” dengan solusi baru:
“Pemilihan lembaga keuangan (bank investasi) ini tidak melalui proses tender resmi.”

Padahal selama bertahun-tahun perusahaan memang tidak pernah menggunakan mekanisme tender untuk jasa semacam itu. Layanan seperti konsultasi keuangan bersifat spesifik, tidak bisa distandardisasi, dan tidak ada biaya awal. Namun kali ini, demi “kepatuhan”, semua harus dilakukan sesuai prosedur.

Maka dimulailah kisah panjang proses tender formal. Langkah pertama? Bukan menulis dokumen tender, melainkan membentuk Panitia Pengarah Tender.
Rapat demi rapat digelar untuk menentukan siapa yang menjadi ketua, wakil ketua, anggota, hingga tim penilai — semua dengan alasan “demi kepatuhan.”

Namun masalah baru segera muncul: ternyata perusahaan bahkan tidak memiliki sistem tender resmi! Sebagai perusahaan investasi global, mereka jarang melakukan pembelian barang atau proyek konstruksi. Hampir semua pengadaan bersifat jasa profesional seperti hukum, audit, atau finansial, yang biasanya disesuaikan kasus per kasus.

Tetapi karena sekarang “kepatuhan” adalah segalanya, maka sistem harus dibuat. Jadi, sebelum menyusun dokumen tender, mereka harus membuat kebijakan tender terlebih dahulu.

5. Membuat Kebijakan untuk Membuat Kebijakan

Membuat kebijakan bukan perkara mudah. Sebelum menyusun aturan, mereka harus menjawab pertanyaan-pertanyaan mendasar:

• Apa jenis perusahaan kita?
• Aturan tender mana yang berlaku untuk tipe ini?
• Prosedur seperti apa yang sesuai dengan tiap kategori bisnis?

Lalu muncul pertanyaan baru — siapa yang berwenang menentukan “jenis” perusahaan ini? Apakah perusahaan menentukan sendiri, atau harus menunggu definisi resmi dari induk perusahaan?

Takut dianggap tidak sah, mereka mengirim surat resmi ke induk perusahaan untuk meminta penetapan. Jawabannya? Tidak ada. Sebaliknya, induk mengirimkan surat edaran ke semua anak perusahaan, meminta masing-masing untuk “menetapkan klasifikasi perusahaannya sendiri sesuai peraturan.”

Dengan kata lain, bola dikembalikan.

Akhirnya, perusahaan harus menetapkan sendiri klasifikasinya — lewat rapat, diskusi, dan tanda tangan bersama. Setelah “status resmi” mereka ditentukan, barulah kebijakan tender bisa disusun “secara sah dan sesuai prosedur.”

Beberapa bulan kemudian, kebijakan selesai, tender dilaksanakan, dan pemenangnya adalah… bank investasi yang sama seperti sebelumnya.

6. Menjalankan Prosedur dengan Sempurna

Pada titik ini, proses telah memakan waktu sepuluh bulan. Dua bulan tambahan dibutuhkan untuk persetujuan akhir. Sayangnya, kondisi pasar sudah berubah total — investor menarik diri, valuasi jatuh, dan kesepakatan tidak bisa lagi dicapai.

Anehnya, para pemimpin justru merasa lega. Proses yang panjang dan “patuh aturan” itu akhirnya memberikan hasil: tidak ada keputusan, berarti tidak ada risiko.

Semua dokumen lengkap, risalah rapat rapi, laporan tersusun indah — terlihat begitu profesional. Dua tahun berikutnya, proyek tetap disebut “berjalan stabil sesuai rencana,” dengan rapat mingguan dan laporan rutin. Hingga akhirnya, seperti yang bisa diduga, proyek itu perlahan menghilang tanpa hasil.

Epilog

Saya berkata pada teman saya, kisahmu ini mengingatkanku pada cerita lain.

Suatu kali, sekelompok teman saya makan di restoran dan memesan nasi goreng. Tapi hidangan tak kunjung datang.

“Mas, nasi gorengnya kapan datang?” tanya seseorang.
“Sudah saya suruh, sebentar lagi, Pak,” jawab pelayan.

Kami pun bercanda,
“Apakah kokinya masih menunggu ayamnya bertelur dulu?”
“Atau dia sedang beli ayamnya?”
“Mungkin dia beli sebutir telur, menunggu sampai menetas jadi ayam, lalu ayamnya bertelur lagi untuk dimasak jadi nasi goreng!”

Teman saya tertawa terbahak. “Benar sekali,” katanya. “Begitulah kami waktu itu — mencoba membuat nasi goreng dari telur yang bahkan belum ada.”

Dan itulah kenyataan di banyak tempat kerja modern — di mana tanggung jawab, waktu, dan hasil, perlahan menguap… demi sesuatu yang disebut prosedur sempurna.